Das schiefe W
Zusammenarbeit von Exekutivorgan und Geschäftsleitung in der Strategiearbeit
Nach einem mehrwöchigen Strategieentwicklungsprozess in einer Non-Profit-Organisation legt das Strategieteam dem Vorstand die erarbeitete Strategie zur Genehmigung vor. Der Vorstand lehnt die Genehmigung ab. Er hat Mühe mit dem vorgelegten Format der Strategie, beurteilt Situation und mögliche zukünftige Entwicklungen anders, und ihm fehlen visionär ausgerichtete strategische Alternativen. Der Vorstand versteht sich als strategisches Organ der NPO und möchte die grundlegende Ausrichtung der Institution selbst festlegen. Das Strategieteam fühlt sich übergangen und kaltgestellt. Die Teammitglieder, alle gleichzeitig Mitglieder der Geschäftsleitung, sind demotiviert.
In Literatur und Praxis besteht Einigkeit darüber, dass das Exekutivorgan (Vorstand, Stiftungsrat, Verwaltungsrat) das strategische Organ ist. Es muss die Strategie nicht «machen», sondern sicherstellen, dass die Institution über eine Strategie verfügt, diese umsetzt und regelmässig überprüft. Das Exekutivorgan erteilt strategische Vorgaben, genehmigt die Strategie und delegiert die operative Geschäftsführung an die Geschäftsleitung (GL). Wie aktiv sich das Exekutivorgan in die Strategieentwicklung involviert, hängt vom internen und externen Kontext ab und muss situativ geklärt werden.
Der konkrete Praxisfall lässt auf folgende Probleme schliessen:
- Mangelhaftes gemeinsames Strategieverständnis von Exekutivorgan und GL
- Unklare Rollenaufteilung zwischen Exekutivorgan und GL
- Fehlende konstruktive Zusammenarbeit und Diskussion zwischen Exekutivorgan und GL
- Fehlende, durch das Exekutivorgan gesetzte, strategische Leitplanken
Literatur:
Lombriser, R. (2015). Strategische Führung auf VR- und GL-Ebene in KMU. Bern. Haupt Verlag.
Eine gute Orientierung für eine geeignete Aufgabenverteilung zwischen Exekutivorgan (Vorstand, Stiftungsrat oder Verwaltungsrat) und Geschäftsleitung (GL) bietet das «schiefe W» (vgl. Abbildung): Exekutivorgan und GL pflegen nicht nur in der Strategie-Entwicklung sondern auch in der Strategie-Kontrolle eine zweckmässige und konstruktive Form der Zusammenarbeit, in der das Exekutivorgan als «konstruktiver Sparringpartner» der GL agiert.
Im Rahmen der Strategie-Entwicklung hat sich folgendes bewährt: Legen Sie wichtige Zwischenschritte - SWOT-Analyse und strategische Alternativen – dem Auftraggeber oder Lenkungsausschuss zur Genehmigung vor. Dadurch können sich die Entscheidungsträger mit der Arbeitsweise des Projektteams vertraut machen und rechtzeitig Input geben. Nehmen Sie bei Strategieprozessen einzelne Vertreterinnen oder Vertreter des Exekutivorgans in das Strategieteam auf. So wird die Perspektive des obersten Gremiums laufend eingebracht und eine zusätzliche informelle Brücke geschlagen. Es ist nicht ratsam, dem Exekutivorgan (Vorstand, Stiftungsrat, Verwaltungsrat) die Strategieentwicklung allein zu übertragen, obwohl es formal als «strategisches» Organ bezeichnet wird. Die Mitglieder sind in der Regel nicht nah genug am operativen Geschäft und können die Umsetzung nicht sicherstellen.
Literatur:
Lombriser, R. (2015). Strategische Führung auf VR- und GL-Ebene in KMU. Bern. Haupt Verlag.
Christian Schepers
Projektleiter